Attività commerciale

Coaching per prestazioni migliorate

Come creare la modifica del dipendente

Cerchi prestazioni migliorate e un miglior coaching?

Considera che impariamo meglio non insegnando o studiando o leggendo. Piuttosto, impariamo meglio sperimentando e riflettendo su ciò che abbiamo fatto, su ciò che è accaduto, e poi traendo conclusioni e sperimentando.

Il ciclo di apprendimento di Kolb ampliato per adattarsi al mondo di oggi

La teoria dell'apprendimento esperienziale di Kolb (ELT) è stata data da David Kolb, che ha pubblicato il suo modello nel 1984. È stato ispirato dal lavoro di Kurt Lewin, che era uno psicologo della Gestalt a Berlino. ELT è un metodo in cui le competenze e le esigenze lavorative di una persona possono essere valutate e misurate nella stessa lingua. La teoria di Kolb funziona su due livelli: un ciclo di apprendimento a quattro fasi e quattro stili di apprendimento separati.

Gran parte della teoria di Kolb riguarda i processi cognitivi interni dello studente. La sua teoria ha una prospettiva olistica che include esperienza, percezione, cognizione e comportamento: una formula eccellente per gli allenatori per misurare i clienti

Dal 1984, il ciclo di apprendimento di David Kolb è stato elaborato e ampliato per adattarsi al comportamento e ai bisogni del 21 ° secolo come segue:

  1. La vita ci offre doni sotto forma di opportunità di esperienze.
  2. Il coaching offre l'opportunità di ottenere feedback da queste esperienze, ottenute mettendo in discussione e chiarendo.
  3. Ulteriori sondaggi e domande creano intuizioni e temi comuni che conducono allo studente a riflettere sulle esperienze, sull'azione intrapresa e sulle conseguenze.
  4. Da queste intuizioni e scoperte personali, si traggono conclusioni che, se sufficientemente potenti, possono riguardare altre situazioni attuali o passate.
  5. Le preziose lezioni apprese da questo esercizio sono quindi applicate a situazioni future sotto forma di esperimenti.
  1. Da questi esperimenti, risultati e ulteriori opportunità si presentano per saperne di più, e il ciclo gira di nuovo.

Ecco un esempio di una situazione che ha bisogno di coaching e come può essere gestita. Il manager di un dipartimento dice che non può lavorare con un membro del suo staff perché il dipendente non fa nulla che gli viene detto e il manager non vuole "dover scrivere tutto per lei".

In generale, questo processo di coaching comprende tre parti: encomio, raccomandazione e encomio. Ecco una panoramica del processo in tre fasi e di come puoi gestire l'esempio sopra:

raccomandazione

Innanzitutto, elogiare il dipendente per qualsiasi compito significativo svolto di recente. Ciò contribuirà a impostare il tono della riunione e aiuterà a diffondere qualsiasi ostilità. Stai attento a non sembrare paternalistico.

Raccomandazione

  1. Vai dritto al punto . "Lo scopo di questo incontro è di ____" o "Voglio passare un po 'di tempo a discutere della situazione XYZ con te".
  2. Indica perché stai avendo questa conversazione . "Ho una preoccupazione per ____" o "Un problema si è verificato in questo settore".
  3. Descrivi il comportamento che causa il problema. "Ho notato che ____" o "Quando mi è stato detto che hai preso questa decisione, l'ho esaminata e ho scoperto questo risultato". (Fornisci prove, se necessario.) Non cercare mai di allenare o disciplinare per sentito dire Durante la discussione, assicurati di concentrarti sul comportamento piuttosto che sulle personalità.)
  1. Spiega le conseguenze di questo comportamento. "Il cliente vedrebbe il tuo comportamento indifferente." Oppure, "L'effetto del tuo ritardo ha causato ai tuoi compagni di lavoro di ____."
  2. Descrivi come questo comportamento ti fa sentire. "Quando ti comporti in questo modo, mi sento _____".
  3. Chiedi il punto di vista dell'individuo. "Ecco come la vedo io. Qual è la tua prospettiva sulla situazione?"
  4. Chiedi al dipendente di valutare il loro comportamento. "Come pensi che si sentisse il tuo manager quando ____?"
  5. Riesaminare i requisiti di competenza professionale del dipendente. Ad esempio, valuta la loro comprensione della descrizione del lavoro per assicurarti di avere le stesse aspettative riguardo ai compiti o ai doveri.
  1. Chiedi come correggeranno il loro comportamento e come ti convinceranno che hanno portato a termine. "Cosa ti sta ostacolando?" "Quanto sei sicuro di poter cambiare?" Oppure, "Cosa puoi fare per convincermi che cambierai questo comportamento?"
  2. Chiedi loro di dire, con parole loro, cosa faranno in modo specifico per cambiare. "Dimmi con parole tue che cosa farai in modo diverso a seguito di questa discussione: che cosa prevedi che il risultato sarà simile se hai successo nel fare i cambiamenti? In questo modo, stai efficacemente responsabilizzando il dipendente cambiare se stessi. Avvicinandosi al cambiamento in questo modo, il dipendente stabilisce i propri standard con cui valuterà il proprio comportamento.
  1. Decidi le azioni che il dipendente prenderà. "Siamo entrambi d'accordo sul fatto che farai quanto segue e poi esamineremo la situazione tra tre mesi."
  2. Riassumi i tuoi accordi. "Per riassumere, hai detto che farai quanto segue, e lo farò."

Alla fine, puoi capire che il dipendente non era pigro o delinquente. Piuttosto, imparano semplicemente le cose in modo diverso rispetto ad altri e la vostra immediatezza ha permesso loro di cambiare.

raccomandazione

Termina con un altro commento positivo perché l'ultima cosa detta viene ricordata come la più lunga. La dignità è tutto e se la distruggete, minate la fiducia in se stessi del dipendente che riduce il loro impegno a cambiare e può creare ostilità e apatia. Quando i dipendenti si sentono valorizzati, vogliono cambiare. Se i dipendenti si sentono sottovalutati, finiscono per non preoccuparsi.

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