Un'organizzazione agile cambia gli abbracci
Agili, agili, resistenti: queste parole descrivono le persone che desideri assumere, conservare e sviluppare in futuro. Descrivono le culture organizzative che prospereranno in tempi di mercati, clienti, prodotti, sistemi di consegna e servizi in rapida evoluzione e in rapida evoluzione.
Ti descrivono se apprezzi la tua carriera e il tuo contributo alla competitività e al successo della tua organizzazione.
Un'organizzazione agile o pronta al cambiamento è in grado di adattarsi rapidamente alle mutevoli circostanze; è pronto a tutto. Può rispondere istantaneamente alle mutevoli richieste dei clienti. L'organizzazione agile si evolve rapidamente e adatta immediatamente prodotti e servizi alle esigenze dei clienti.
Condivide le informazioni con fornitori e clienti in modi senza precedenti. L'organizzazione agile integra dipendenti, appaltatori, clienti e fornitori per condividere conoscenze e competenze.
Esempi agili
In un centro di assistenza sanitaria, questo potrebbe significare programmare appuntamenti in giornata per tutti i pazienti che li desiderano. In un'azienda di produzione, un prodotto di base viene spedito in dieci modi diversi per abbinare il modo in cui il cliente utilizza il prodotto quando viene ricevuto.
In un ufficio delle risorse umane, un rappresentante temporaneo della società di assistenza potrebbe lavorare nel tuo sito per esaminare, intervistare e assumere dipendenti. I dipendenti possono inserire le informazioni sui benefit e le modifiche direttamente in un sito Web fornito dall'azienda a cui è stata esternalizzata la gestione dei benefit.
In un'azienda manifatturiera, è possibile rivolgersi a un fornitore per partecipare a un evento kanban (miglioramento continuo) per migliorare il processo di lavoro che fornisce le materie prime.
In una compagnia di assicurazioni, tutti i broker indipendenti, che vendono i tuoi prodotti, possono entrare e avere accesso a tutte le informazioni in un database di rete.
In una banca, ogni impiegato in prima linea è addestrato a svolgere tutte le funzioni del servizio clienti, compresi i depositi, la revisione della domanda di prestito e gli investimenti in certificati di deposito.
Risorse umane e agilità
Pensa a questo mondo. La tua organizzazione è già su questo percorso? O, hai bisogno di aiutare a spingerlo in questa direzione? Pensa alle persone che lavoreranno con maggior successo in questo ambiente.
In qualità di professionista delle risorse umane, come garantisci che la tua organizzazione possa attrarre e trattenere persone flessibili, agili, agili e adattabili?
Oltre a gestire il cambiamento, questo articolo inizierà a esplorare come puoi aiutare i tuoi attuali dipendenti a sviluppare questa capacità. Daremo un'occhiata all'ambiente di lavoro, all'organizzazione e al clima che ti consentiranno di contribuire alla forza lavoro necessaria per il futuro.
Richard A. Shafer, direttore associato e direttore esecutivo del Center for Leadership in Dynamic Organizations presso la Johnson Graduate School of Management della Cornell University, ha sfidato le organizzazioni e le strutture HR tradizionali in "HR Magazine" (Vol. 44, No. 11).
"Questo spostamento verso l'agilità creerà un nuovo ruolo per la funzione HR", ha scritto. "In molte organizzazioni, i sistemi di gestione delle risorse umane esistenti sono i principali ostacoli alla creazione di forze di lavoro agili. Per la maggior parte, i sistemi HR sono progettati per ridurre la variabilità e standardizzare il comportamento, non per promuovere la flessibilità e il comportamento adattivo. "
Prevede che le organizzazioni delle risorse umane diventeranno più piccole.
"I criteri e i processi di assunzione saranno modificati per riflettere gli attributi agili ... Le descrizioni dei lavori saranno eliminate e i sistemi di compensazione riprogettati per pagare relativamente di più per i risultati a livello di impresa e relativamente meno per i risultati individuali."
Come professionista, il tuo compito è creare un'organizzazione che sviluppi costantemente le sue capacità costruendo la capacità delle persone che impieghi.
Gestione in un'organizzazione agile
Più livelli di gestione che separano le persone dalle informazioni, i clienti e la capacità di prendere decisioni informate non funzioneranno nel tuo futuro agile. Nemmeno le persone che vogliono fare un lavoro, prendere decisioni limitate, non correre rischi e passare ogni sfida al proprio supervisore.
Come manager nell'ambiente desiderato, ogni volta che prendi una decisione che potrebbe essere presa dall'individuo che ha la conoscenza, la vicinanza alla situazione e il bisogno, priverai quella persona dell'opportunità di crescere.
Distruggi l'empowerment dei dipendenti.
La direzione e il focus, in questo ambiente, sono forniti da leader che guidano e comunicano la visione strategica dell'organizzazione sul luogo di lavoro, quotidianamente, incessantemente e coerentemente. Le persone interiorizzano questa visione e svolgono il loro lavoro per massimizzarne il raggiungimento.
Inoltre, se sei ancora concentrato sul soddisfacimento delle esigenze dei clienti fornendo un prodotto di qualità, in tempo, che soddisfi i requisiti, per un prezzo che il tuo cliente è disposto a pagare, sei in ritardo rispetto alla curva di apprendimento.
Secondo Daryl R. Conner, CEO di ODR, Inc., in "Come creare un'organizzazione agile", pubblicato nel "National Productivity Review" (Autunno, 1998),
"Il momento decisivo per il servizio clienti non sarà quando verranno espresse esigenze, ma lo sarà quando il requisito imprevisto si materializzerà durante la notte."
Conner cita tre caratteristiche critiche dell'organizzazione agile. Queste organizzazioni:
1. Assumi solo dipendenti agili. Conner crede che chi è nella tua squadra sia più importante di come è strutturata la squadra o il suo incarico. "Quando si lavora con la propria organizzazione per agilità, " dice, "l'80 percento delle risorse dovrebbe essere indirizzato all'assunzione di persone già inclini verso gli attributi desiderati, e quindi addestrarli e istruirli per espandere le loro capacità ancora di più.
Non è necessario destinare più del 20% delle risorse per assistere coloro che si dichiarano disposti a lavorare contro i propri istinti e pregiudizi e cercare di sviluppare tendenze completamente nuove ... "per diventare agili e resistenti.
2. Comprendere l'interazione tra controllo e resilienza. Quando viene introdotto il cambiamento, in genere viene gestito meglio da persone resilienti. È meglio integrato da persone abituate a cambiamenti costanti e che non sono colte di sorpresa dall'annuncio o dalla richiesta.
3. Costruire una competenza di base sulla gestione dell'ambiguità. Le persone che gestiscono il cambiamento in modo più efficace riconoscono che il cambiamento può essere spaventoso, forse spiacevole e che richiede sempre qualcosa di diverso da loro. Nonostante ciò, continuano ad essere all'altezza della situazione e ad assolvere efficacemente le loro responsabilità lavorative.
Il contributo delle risorse umane all'agilità e ai dirigenti che svolgono la funzione delle risorse umane
Il contributo della funzione delle risorse umane all'assunzione e allo sviluppo di persone agili, agili, resilienti è fondamentale. Progetta o amministra la maggior parte dei sistemi organizzativi che contribuiscono all'agilità.
- Creare criteri di selezione, test e assunzione che identificano persone diverse, resilienti e agili.
- Fornire un orientamento che enfatizzi la visione dell'organizzazione e le aspettative per l'agilità.
- Assistere e istruire i leader per comunicare la visione e progettare un ambiente di lavoro che rimuova le barriere, de-enfatizza il controllo gerarchico, enfatizza l'empowerment e mette le persone direttamente in contatto con clienti e fornitori.
- Crea descrizioni di lavoro flessibili che cambiano regolarmente per soddisfare le esigenze dell'organizzazione. Prendi in considerazione l'utilizzo di un approccio al piano di lavoro in modo che i dipendenti siano incaricati di monitorare le funzioni e gli obiettivi principali del loro lavoro.
- Fornire opportunità alle persone di lavorare su team interfunzionali, anche virtuali, che risolvono un problema o si avvicinano a una nuova opportunità.
- Creare un ambiente in cui idee diverse, formazione e istruzione che sviluppino capacità individuali e la lettura siano la norma.
- Tenere le persone responsabili dei loro risultati. Ci sono conseguenze per obiettivi soddisfatti e non soddisfatti.
- Spingere verso il basso le decisioni, attraverso e in tutta l'organizzazione in modo che le persone non siano in attesa di decisioni prima di agire.
- Progetta un sistema di feedback che fornisca un feedback giornaliero continuo in modo che le persone sappiano sempre come stanno andando. Investire il tempo per creare un sistema di feedback delle prestazioni basato sulle competenze, pianificato individualmente e negoziato, basato sui risultati. Elimina la tradizionale revisione delle prestazioni.
- Premiare le persone che producono risultati che hanno un impatto di vasta portata sull'organizzazione. Risultati di ricompensa e impatto, non longevità o anzianità. Ricompensa, almeno, trimestrale. Prendi in considerazione la condivisione dei profitti
- Promozioni di base su contributo e impatto.
- Incoraggiare l'assunzione di rischi intelligente e aprire una discussione, e persino qualche conflitto su idee e punti di vista diversi. Evita il pensiero di gruppo per mantenere le relazioni.
- Coach manager per gestire i propri problemi di persone, invece di gestirli per loro. Costruisci le loro capacità e quindi quella della tua organizzazione nel suo insieme.
Le ricompense per il responsabile delle risorse umane che costruisce questa forza lavoro e l'ambiente di lavoro sono immense. Impatti direttamente sulla bottom line dell'organizzazione e puoi aspettarti di influenzare la visione strategica complessiva. Sei valutato alla pari con le persone che gestiscono le funzioni di linea.
Il mondo delle risorse umane sta cambiando. Recentemente, in una descrizione del lavoro per un direttore delle risorse umane in un documento di Detroit, Michigan, ha sostanzialmente affermato che i tradizionalisti delle risorse umane che consideravano il loro lavoro di amministrazione e di elaborazione delle politiche non hanno bisogno di essere applicati.
L'azienda desiderava applicazioni solo da candidati disposti e in grado di consigliare la società al livello strategico più alto e più importante. Sei pronto per prendere il tuo posto a questo tavolo? Il futuro è ora per tutti coloro che vogliono candidarsi.