Alcune società di consulenza gestiscono i propri dipendenti in base a una politica "in crescita" che regola sia le promozioni che la fidelizzazione del personale. In base a tale politica, i membri del personale dovrebbero progredire attraverso i vari livelli di gestione verso la partnership a un ritmo prestabilito, nel corso di un numero finito di anni. Una tipica gerarchia tra il personale di una società di consulenza potrebbe essere qualcosa del genere, dal più alto al più basso:
- Senior Partner
- Junior Partner
- Manager
- Consulente senior
- Consulente
Man mano che si sale verso la gerarchia, si assumono responsabilità di supervisione rispetto agli altri membri dello staff. Se la ditta o l'ufficio sono organizzati in squadre, questo può essere su base continuativa. Se la ditta o l'ufficio sono invece organizzati come un comune pool di talenti, tali responsabilità di supervisione si baseranno su un impegno del cliente in base al coinvolgimento del cliente. Inoltre, con l'avanzare della gerarchia, ci si aspetta sempre più che commercializzi i servizi dell'azienda verso nuovi potenziali clienti o che si vendano nuovi incarichi a clienti esistenti.
Un precedente successo nella vendita di affari è particolarmente importante se si vuole passare da un manager all'altro.
Una volta che un membro del personale è ritenuto improbabile che venga mai nominato un partner, viene licenziato. Questa determinazione può arrivare in qualsiasi momento dell'anno e non solo nel periodo di revisione annuale delle prestazioni. Queste decisioni del personale sono normalmente prese da un voto dei partner in un determinato ufficio. Le loro valutazioni dello staff al di sotto del livello di manager in genere, e di necessità, traggono pesantemente ispirazione da coloro che hanno supervisionato tali dipendenti o su base continuativa o su specifici incarichi.
Motivazioni per politiche in aumento o in uscita
Ci sono diverse ragioni dietro l'adozione di una politica "up o out". Uno è che mantenere solo quelle persone con il potenziale per diventare partner equivale a trattenere quelli con la maggiore intelligenza e abilità, cioè una forza lavoro più forte e più produttiva nell'impresa di quanto non esisterebbe se le persone con un potenziale inferiore fossero mantenute, non importa quanto prezioso che altrimenti potrebbe essere.
Un'altra motivazione è che i membri dello staff lavoreranno di più se costantemente inseguono la carota della potenziale partnership. Al contrario, i dipendenti che si accontentano del loro livello attuale nella pratica di consulenza, in mancanza di questo incentivo per andare avanti, in teoria potrebbero essere inclini a lavorare meno intensamente. Quindi, una politica "up o out" è un dispositivo per tenere tutti i dipendenti costantemente in punta e esercitare se stessi a tutta velocità.
Si noti che il raggiungimento di una partnership normalmente non conferisce le stesse tutele di durata della vita lavorativa durante il periodo accademico. Di solito c'è un meccanismo per i partner che devono essere valutati dai loro colleghi e / o dai superiori nella struttura dell'impresa, il secondo se la pratica di consulenza in questione fa parte di una grande impresa multi-ufficio, come una società di contabilità pubblica.
Una motivazione inespressa per adottare una politica "up o out" a volte è un desiderio consapevole di indurre il turnover dei dipendenti, di contenere i costi di compensazione dei dipendenti. Dato che i salari annuali aumentano di frequente sono generosi, il mantenimento di un costante abbandono del personale può essere un mezzo per liberare dipendenti ad alto costo e sostituirli con nuovi neofiti più economici. Soprattutto ai livelli più bassi della gerarchia, la fornitura di giovani e premurosi MBA giovani garantisce un'infusione virtualmente illimitata di nuovo sangue, con una minima o nessuna perdita di efficienza organizzativa.
Positivi
Al contrario delle corporazioni industriali, dove il progresso può essere molto lento, con l'età e l'anzianità che incidono pesantemente sull'idoneità alla promozione (sebbene di solito non discusso apertamente), gli individui ambiziosi di fretta possono trovare "alto o basso" un principio attraente. Inoltre, può sembrare più onesto e diretto della tendenza di molti datori di lavoro a mantenere il personale dando loro false indicazioni sulle loro prospettive future di promozione.
negativi
L'ambiente di lavoro ad alto turnover sotto "up o out" può essere eccezionalmente stressante. Spesso può essere un mezzo piuttosto brutale di controllo sociale, mantenendo i dipendenti costantemente timorosi di conservare il proprio lavoro se non lavorano costantemente alla massima velocità, a volte con settimane di lavoro di 80 o 100 o più ore come proposta in corso. Vedi la nostra discussione sui tassi di utilizzo dello staff nella consulenza. La pressione per generare un numero elevato di ore fatturabili è estrema.