Attività commerciale

Il ruolo del supervisore nella gestione dell'assenteismo

Affrontare le assenze non programmate per ridurre l'assenteismo

Secondo una CCH Unscheduled Absence Survey, i datori di lavoro stanno perdendo terreno quando si tratta di mantenere i lavoratori sul posto di lavoro. Il tasso di assenteismo non programmato è salito al livello più alto dal 1999. Ciò che continua a destare maggiore preoccupazione è che quasi due dipendenti su tre che non si presentano al lavoro non sono fisicamente malati.

Per la maggior parte delle aziende, la responsabilità di gestire l'assenteismo è caduta principalmente su supervisori immediati.

Questi supervisori sono spesso le uniche persone a conoscenza del fatto che un determinato dipendente è assente.

Sono nella posizione migliore per comprendere le circostanze che circondano l'assenza di un individuo e per notare un problema in una fase iniziale. Pertanto, il loro coinvolgimento attivo nelle procedure di assenza della società è fondamentale per l'efficacia complessiva e il successo futuro di una politica o programma di assenze.

Per garantire che i supervisori siano comodi e competenti nel loro ruolo di gestione dell'assenteismo, devono avere il pieno sostegno del senior management. Tutte le parti devono essere consapevoli dell'obiettivo delle politiche e delle procedure di assenza. Dovrebbero esserci discrepanze tra i dipartimenti; una politica può perdere la sua efficacia.

Per fornire maggiore coerenza, i supervisori dovrebbero essere formati sulle loro responsabilità in merito alla gestione dell'assenteismo, consigli su come condurre efficaci colloqui di ritorno al lavoro e istruiti sull'uso di procedure disciplinari quando necessario.

Le responsabilità del supervisore

Oltre a garantire che il lavoro sia adeguatamente coperto durante l'assenza del dipendente, ci sono una serie di altre azioni critiche che le autorità di vigilanza devono prendere per gestire l'assenteismo. Loro dovrebbero:

  • assicurare che tutti i dipendenti siano pienamente consapevoli delle politiche e delle procedure dell'organizzazione per affrontare l'assenza,
  • essere il primo punto di contatto quando un dipendente telefona in malattia
  • conservare per il proprio personale registrazioni di assenze adeguatamente dettagliate, accurate e aggiornate per il proprio personale (ad es. data, natura della malattia / motivo dell'assenza, ritorno previsto alla data di lavoro, certificazione del medico se necessario),
  • identificare eventuali modelli o tendenze delle assenze che causano preoccupazione,
  • condurre colloqui di ritorno al lavoro
  • implementare procedure disciplinari ove necessario.

L'intervista sul ritorno al lavoro

La formazione dei supervisori su come gestire al meglio l'assenteismo dovrebbe includere istruzioni su come condurre colloqui di ritorno al lavoro efficaci ed equi. Recenti indagini nazionali indicano che queste interviste sono considerate uno degli strumenti più efficaci per gestire l'assenteismo a breve termine.

La discussione sul ritorno al lavoro consentirà al supervisore di dare il benvenuto al dipendente al lavoro, oltre a dimostrare il forte impegno del management nel controllare e gestire l'assenteismo sul posto di lavoro. Il colloquio consentirà di verificare che il dipendente stia abbastanza bene per tornare al lavoro.

I documenti necessari possono essere completati in modo che l'assenza e la sua conclusione siano correttamente registrate. Il fatto che sia in atto una procedura stabilita per indagare e discutere l'assenza con un dipendente può, da solo, agire da deterrente per la mancata presenza per motivi non chiari.

Le interviste devono essere eseguite il più rapidamente possibile dopo il ritorno al lavoro dell'assente (non oltre un giorno dopo il suo ritorno). Al dipendente dovrebbe essere data ampia possibilità di delineare le ragioni della sua assenza. Il supervisore dovrebbe utilizzare l'intervista come tempo per esplorare eventuali problemi che il dipendente può avere e che stanno portando all'assenza.

L'obiettivo è promuovere una cultura aperta e solidale. Sono in atto le procedure per assicurarsi che vengano offerti aiuto e consigli quando necessario e per garantire che il dipendente sia idoneo a tornare al lavoro.

I dipendenti apprezzeranno di solito l'opportunità di spiegare le vere ragioni dell'assenza all'interno di una struttura formalizzata. Se il supervisore dubita dell'autenticità delle ragioni addotte per l'assenza, dovrebbe usare questa opportunità per esprimere dubbi o preoccupazioni.

In ogni momento, il dipendente deve essere consapevole che l'intervista non è solo una parte delle procedure aziendali, ma un incontro significativo durante il quale l'assenza è stata notata e può avere implicazioni per il futuro impiego. La procedura disciplinare della società, in caso di livelli inaccettabili di assenza, dovrebbe essere spiegata al dipendente.

In nessun momento durante l'incontro l'intervista deve diventare una forma di punizione, ma deve essere vista come un'occasione per evidenziare e spiegare le ripercussioni dell'assenza all'interno del dipartimento. La stragrande maggioranza dei dipendenti trae un senso di orgoglio e successo dal loro lavoro e il management dovrebbe essere incoraggiato a trattare questi individui come adulti responsabili.

Procedure disciplinari raccomandate se l'assenteismo continua

Le seguenti linee guida delineano le misure raccomandate da adottare nei casi in cui le assenze a breve termine sono considerate superiori ad un livello accettabile in un particolare periodo di tempo.

Fase 1: Intervista di consulenza

  • Il supervisore immediato dovrebbe consigliare al dipendente la sua preoccupazione riguardo alle assenze, provare a stabilire le ragioni della malattia e determinare cosa deve essere fatto per migliorare la frequenza.
  • Se in questa fase sono identificate eventuali condizioni mediche che possono avere un impatto sull'idoneità del lavoro, il supervisore dovrebbe fissare un appuntamento con un medico autorizzato dall'azienda. Ciò dovrebbe essere confermato con il dipendente per iscritto entro cinque giorni lavorativi.
  • Se dalla discussione, il problema non sembra essere dovuto ad un'assenza di lavoro soggiacente, il supervisore dovrebbe consigliare al dipendente che, mentre i disturbi registrati possono essere genuini, è previsto un miglioramento continuo della frequenza o la fase successiva della procedura sarà preso.
  • Una revisione della frequenza verrà effettuata automaticamente ogni mese per i prossimi sei mesi.

Fase 2: Prima revisione formale (fase di avviso verbale)

  • Se le assenze del dipendente continuano a peggiorare dopo l'analisi e il monitoraggio regolare, egli dovrebbe essere invitato a partecipare a una riunione di revisione formale con il supervisore.
  • Il record di assenza dovrebbe essere dettagliato in una lettera che invita il dipendente per questo colloquio. Il dipendente deve essere informato che ha il diritto di essere rappresentata da un rappresentante sindacale o da un collega, a seconda dei casi.
  • Lo scopo di questo incontro sarà:
    - Continuare a discutere i motivi alla base delle assenze,
    --visualizzare il dipendente del servizio e le implicazioni di costo della sua assenza, e
    - avvisare il dipendente (tranne quando decide di chiedere un parere medico) che se non c'è un miglioramento sostanziale e duraturo, il suo impiego può essere interrotto a causa della sua incapacità di mantenere un livello di presenza accettabile. Questo costituisce l'avvertimento verbale.
  • Dove l'attenzione medica è giustificata, l'azione deve essere intrapresa immediatamente. L'incontro è quindi aggiornato solo per consentire che questa parte del processo sia completata. Entro cinque giorni lavorativi, il dipendente deve ricevere un parere medico. L'incontro viene quindi riconvocato con le risorse umane e viene discussa l'opinione del medico.
  • Se il medico conferma l'idoneità al lavoro, il dipendente deve essere avvertito delle conseguenze della continua assenza.

Fase 3: Seconda revisione formale (fase di avviso scritto)

  • Un monitoraggio regolare indica che non si è verificato alcun miglioramento nel modello di assenza, un secondo incontro formale sarà organizzato con le risorse umane.
  • La lettera che invita il dipendente alla riunione includerà il record di assenza e, ancora una volta, la consulenza sulla rappresentanza.
  • Eventuali nuove informazioni fornite alla riunione in merito a problemi di salute o cambiamenti nella natura della malattia potrebbero dover essere valutati da un medico autorizzato dall'azienda.
  • Al dipendente dovrebbe essere data l'opportunità di spiegare il suo record di assenza. Se appropriato, il supervisore dovrebbe informare il dipendente che è stato emesso un avvertimento formale scritto e che questo avviso rimarrà nel file del dipendente per un periodo specificato. Una copia dell'avvertenza deve essere inviata al dipendente e al suo rappresentante.
  • Il dipendente deve essere informato che il mancato rispetto delle aspettative di partecipazione dell'azienda e il miglioramento dell'attuale inaccettabile record di assenza comporterà la cessazione del rapporto di lavoro del dipendente.
  • Dove l'idoneità al lavoro è in dubbio, procedere con le opzioni di riassegnazione secondo le indicazioni ricevute dal medico. Consultare il rappresentante sindacale del dipendente (se applicabile) sul processo di riassegnazione e le opzioni.

Fase 4: sospensione temporanea dal lavoro

  • Se a seguito dell'attuazione delle fasi precedenti del processo disciplinare, non si verifica alcun miglioramento, la direzione può procedere con una sospensione temporanea senza retribuzione. L'intenzione di sospendere dovrebbe essere confermata per iscritto con i dettagli delle date di inizio e fine. Una copia della lettera di sospensione deve essere inviata al rappresentante del dipendente (se applicabile).

Fase 5: cessazione del rapporto di lavoro

  • Questa è la fase finale del processo disciplinare in cui il dipendente viene licenziato per incapacità di soddisfare i requisiti aziendali per la partecipazione al lavoro. Il licenziamento può avvenire solo con l'autorizzazione scritta di un senior manager e delle risorse umane.
  • La lettera che richiama il dipendente includerà di nuovo i consigli sulla rappresentazione e delineerà il resoconto dell'assenza. Il dipendente deve essere informato che, a seguito dell'intervista, può essere licenziato per incapacità a svolgere mansioni lavorative.
  • Ancora una volta, il medico della compagnia potrebbe dover essere consultato se sono disponibili nuove informazioni in merito alla salute del dipendente o alla sua capacità lavorativa.
  • Se si decide di licenziare sulla base di capacità, è necessario inviare una copia della lettera di licenziamento al rappresentante del dipendente (se del caso).
  • Il dipendente può avere il diritto di appellarsi contro il licenziamento. L'appello dovrebbe essere in linea con le procedure disciplinari della società.

Sfide nella gestione dell'assenteismo

Essere consapevoli del fatto che i supervisori sono spesso a disagio o riluttanti a riferire su coloro che hanno superato i livelli accettabili di assenteismo. A causa delle numerose pressioni già esercitate sui supervisori, l'attuazione coerente delle politiche di assenteismo non è sempre la loro massima priorità.

È importante cercare di prendere la soggettività per gestire l'assenteismo e per garantire che tutti i dipendenti siano trattati allo stesso modo. È essenziale essere coerenti, persistenti e giusti per tutti. Quando l'assenza non viene affrontata o affrontata in modo incoerente, può risultare un morale inferiore.

La maggior parte dei dipendenti apprezzerà politiche e programmi che sono di facilitazione, piuttosto che punitivi. Misure rigorose o punitive che costringono i dipendenti a venire a lavorare possono provocare dipendenti che diventano "assenti mentre sono al lavoro".

Fanno il meno possibile e resistono a qualsiasi sforzo per convincerli a fare di più. Altri programmi dovrebbero essere implementati per aiutare i dipendenti a essere presenti sul posto di lavoro, come pianificazione flessibile del lavoro, condivisione del lavoro, premi di frequenza e programmi di benessere.

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