Attività commerciale

Il tuo dipartimento delle risorse umane è redditizio?

Qual è il ruolo del ruolo delle risorse umane come partner commerciale strategico

Cosa faresti se tu avessi un dipendente delle risorse umane che potrebbe migliorare i margini di profitto dell'azienda, influire positivamente sul costo dei beni venduti, ridurre le vendite del giorno in sospeso e aumentare il rapporto prezzo / guadagno mentre liquidando i costi generali per il business - e ancora fornire servizi transazionali e tradizionali per le risorse umane?

La maggior parte dei CEO reagirebbe in due modi:

  • Perché questa persona spreca il suo tempo in un reparto risorse umane?
  • Perché non ho richiesto questo livello delle prestazioni del reparto risorse umane cinque anni fa?

Il concetto del dipartimento delle risorse umane come contributore alla redditività sta rapidamente guadagnando valuta nelle aziende statunitensi e viene esaminato più da vicino. Il professor David Ulrich dell'Università del Michigan, uno dei maggiori esperti in modelli di competenze HR, vede il mondo degli affari in evoluzione come una proposizione 20-20-60.

Dei dirigenti intervistati, il 20% attualmente utilizza il reparto risorse umane come partner di soluzioni aziendali attivi e innovativi. Il 20% ritiene che il reparto risorse umane debba rimanere un sovraccarico amministrativo e svolgere solo il lavoro transazionale.

Tuttavia, il 60% dei dirigenti si aspetta che il dipartimento delle risorse umane collabori con altri dipartimenti per migliorare le competenze chiave dell'azienda e i vantaggi competitivi. E, più risorse umane stanno aumentando il livello e consegnando le merci.

Cosa sta guidando questa riflessione sul dipartimento risorse umane?

La risposta breve è la pressione competitiva in un mondo degli affari in rapida evoluzione: pressioni per vendite, talento e profitti.

La maggior parte dei CEO (e dei loro CFO) è ritenuta responsabile di tre risultati generali, ma potenti: aumento delle entrate, generazione di liquidità e riduzione dei costi. Al fine di concentrarsi su queste tre responsabilità, i dirigenti stanno scartando i paradigmi che non funzionano più come le aziende cercano di rimanere e far crescere la propria attività.

Il reparto risorse umane come spese generali e risorse per le risorse strettamente amministrative è uno dei paradigmi sotto attacco giustificabile. Le attività dipartimentali delle risorse umane come il libro paga, la gestione dei sussidi e la tenuta dei registri sono facilmente esternalizzate o digitalizzate (o dovrebbero essere) con significativi risparmi sui costi.

Abbiamo collaborato con aziende che hanno digitalizzato i loro database dei dipendenti attuali e passati. In una società, hanno eliminato oltre 35 schedari a cinque cassetti (e due stanze) e li hanno condensati in CD che si inseriscono in una scatola da scarpe. Con i progressi della tecnologia, anche la scatola da scarpe è messa a repentaglio come dispositivo di archiviazione.

Il reparto risorse umane come fattore di guadagno

A molti CEO e CFO, il reparto risorse umane come fattore di guadagno delle entrate si sta abituando. Questo non è il modo in cui sono stati insegnati.

Sono più interessati al payoff e fanno domande appropriate: cosa c'è in esso per la compagnia? Dov'è il miglioramento del flusso di entrate? In che modo questo ci porta nuovi clienti e mantiene i nostri attuali clienti? Qual è la prova delle metriche di miglioramento delle prestazioni aziendali?

Una volta che ottengono solide risposte a queste domande da responsabili delle risorse umane competenti, gli amministratori delegati sono pronti a cambiare idea. Per rispondere alle domande di vincita, riconosci che un'analisi continua della catena del valore a livello aziendale è fondamentale per il successo di qualsiasi organizzazione.

Negli ultimi dieci anni, i CEO hanno iniziato a chiedere che i loro dipartimenti delle risorse umane offrissero un lavoro funzionale impeccabile e diventassero un partner esperto con tutte le altre discipline per far avanzare il piano aziendale dell'azienda.

I singoli silos professionali stanno crollando. Discipline come finanza, vendite, marketing, operazioni e risorse umane non esistono più come entità indipendenti. Sono interdipendenti l'uno con l'altro. La debolezza di uno qualsiasi dei link inibisce altri collegamenti dal massimizzare la loro efficienza e produttività.

Le aspettative del dipartimento Risorse umane sono cambiate

Questi tre concetti emergenti nella pratica dell'esame orso HR:

  • Che valore offre il dipartimento Risorse umane all'organizzazione? Molti team delle risorse umane non hanno una visione che includa il loro valore per l'organizzazione. Le attività del dipartimento risorse umane aiutano direttamente l'azienda a raggiungere i suoi ampi obiettivi commerciali?

    Gli argomenti del team delle risorse umane a favore o contro una strategia aziendale sono credibili agli altri capi del dipartimento al tavolo decisionale? In che modo sono selezionate e implementate le strategie del dipartimento delle risorse umane, che avvantaggiano i dipendenti, gli azionisti, i clienti e tutti gli altri soggetti interessati nell'organizzazione?
  • Che valore genera il dipartimento risorse umane per il cliente: l'utente finale del prodotto o del servizio dell'azienda? Le vendite e la qualità non sono più limitate ai team di vendita e di garanzia della qualità.

    W. Edwards Deming ha insegnato alle organizzazioni che qualità e valore devono essere integrati in ogni fase del processo. Il reparto risorse umane non assume solo un commerciale in base alla richiesta di un manager.

    Il risultato finale delle attività di reclutamento e assunzione da parte delle risorse umane è che il cliente che interagisce con il nuovo venditore riceve un servizio di classe mondiale continuo da parte dell'azienda.

    HR condivide la qualità del nuovo noleggio con gli altri silos dipartimentali per garantire che l'azienda sia, o diventi, il fornitore di scelta per quel cliente.
  • Il finale dei tre concetti emergenti per il dipartimento delle risorse umane è: quali competenze di core business devono possedere i leader delle risorse umane per essere partner strategici credibili con il resto del team esecutivo? Ogni azienda e ogni settore può generare il proprio elenco di competenze core business che i propri team devono avere che vanno oltre le loro singole specialità. Questo problema è diventato così cruciale che nei programmi aziendali di livello universitario e universitario, le nuove edizioni dei libri di testo sullo sviluppo organizzativo includono capitoli su calcoli e rapporti finanziari, responsabilità sociale delle imprese, globalizzazione e importanti sfide alla diversità della forza lavoro, tra gli altri. La più grande barriera alla redditività è l'ignoranza - l'ignoranza da parte di molte persone su come l'azienda guadagna soldi e su come raggiunge i suoi obiettivi, e su come tutti i silos dipartimentali sono interdipendenti l'uno dall'altro. Il mito che solo le persone finanziate hanno bisogno di sapere sulla finanza o che le persone di marketing sono le uniche persone che hanno bisogno di sapere sul marketing sta scomparendo rapidamente. Nell'ambiente aziendale odierno, le organizzazioni redditizie richiedono dipendenti altamente qualificati in grado di risolvere problemi complessi utilizzando team multidisciplinari.

Il dipartimento delle risorse umane e la redditività

Le risorse umane possono essere collegate a parametri di redditività? Sì. Ecco tre esempi.

  • Una nota società globale ha formato un gruppo di professionisti delle risorse umane che hanno sviluppato processi e programmi di formazione in vendita, assistenza clienti, allenamenti, gestione dei progetti, miglioramento dei processi e sviluppo della leadership incentrati su problemi di prestazioni critici per i propri clienti interni ed esterni.
    Collaborando con le operazioni, le vendite e il servizio clienti sono serviti come catalizzatore per stringere alleanze, partnership e accordi.

    Molti dei loro sforzi hanno portato a relazioni migliorate che si sono tradotte in "Preferred Provider Status", che ha aumentato le vendite e abbassato i costi. Tutti i loro costi sono stati liquidati con l'addebito di una commissione per il servizio durante la creazione di entrate nette.

    Dopo due anni, questo gruppo risorse umane ha generato un fatturato di $ 4 milioni e un margine di profitto superiore al 30%, che è stato restituito al budget della divisione alla fine di ogni anno fiscale.
  • In secondo luogo, un team delle risorse umane, in collaborazione con il personale dell'audit, ha scoperto che il fatturato da clienti era passato da un periodo preferito di 30 giorni a 45 giorni negli ultimi due anni. Hanno deciso di lasciare andare il responsabile del credito.

    Lo staff delle risorse umane ha stabilito dei criteri per identificare i candidati con la capacità di ridurre il rapporto da 45 giorni a 30 giorni. Lo staff delle risorse umane ha raccomandato un candidato per il noleggio. Entro sei mesi, il rapporto DSO dell'azienda (vendite straordinarie) è stato ridotto a 35 giorni.
  • In un terzo caso, durante la progettazione e la negoziazione di un nuovo piano di assistenza sanitaria e 401 (k), la leadership delle risorse umane ha collaborato con il team vendite e marketing per determinare se il costo del programma avrebbe eroso la quota di mercato dell'azienda e la strategia dei prezzi competitiva.

    Il design del programma di benefici ottenuto ha raggiunto i suoi obiettivi di costo / beneficio senza compromettere la quota di mercato e le metriche dei prezzi dell'azienda.

Trasforma il dipartimento delle risorse umane in un fattore di redditività

Come fanno i responsabili delle risorse umane e gli amministratori delegati a fare la transizione? Qui ci sono suggerimenti basati sulla nostra convinzione che più dipendenti diventano consapevolmente coinvolti nel business, meglio saranno in grado di diventare un bene più produttivo.

  • Sviluppare un programma di sviluppo della leadership che includa una formazione pratica in tutte le discipline funzionali. Ad esempio, nel reparto di produzione, identificare gli ostacoli che impediscono ai manager di raggiungere efficienze e risparmi;
  • Insistere affinché lo staff delle risorse umane riceva una formazione finanziaria in modo che comprenda l'impatto del flusso di cassa, dei crediti, dei cicli di fatturazione e così via.

    Se sei una società pubblica, insegna loro come leggere e capire il rapporto annuale della tua azienda o 10-k. La lettura dell'istruzione proxy è sempre informativa, anche se le informazioni in esso contenute sono rivelate a malincuore e occasionalmente mascherate da un arcano gergo contabile;
  • Lo staff delle risorse umane partecipa a strategie di vendita, visite ai clienti e revisioni della tecnologia. Incoraggiali a imparare metodi di qualità, tecniche di miglioramento dei processi, termini e condizioni e negoziare contratti con fornitori e clienti. Coinvolgerli come consulenti di processo (farli addestrare se necessario) in modo che possano assistere alle iniziative di crescita;
  • Soprattutto, considera tutti i dipendenti responsabili del raggiungimento dei "numeri critici" stabiliti per la tua azienda. Un superbo dipartimento risorse umane diventa irrilevante se la società sta andando in bancarotta. Il potente valore del dipartimento delle risorse umane si concentra sui suoi contributi per invertire la diapositiva.

Includere i dipendenti delle risorse umane come partner commerciali completi. Sosterranno l'occasione e ti sorprenderanno costruendo la tua linea di fondo e diventando un contributore del centro di profitto oltre a mantenere le loro responsabilità tradizionali - e saranno migliori in entrambi.

L'ambiente aziendale intenso e brutalmente competitivo del nostro mondo globale e digitale ha bisogno dell'aiuto di tutti i membri dell'azienda. A quale gruppo di 20-20-60, menzionato alla prima pagina, appartiene la tua azienda?


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