Qualcosa di interessante accade sulla strada dello sviluppo come manager. La tua esperienza tecnica - le conoscenze e le abilità che ti hanno permesso di eccellere come contributore individuale - è decisamente meno preziosa a questo nuovo livello. Sfortunatamente, molti manager mancano questo punto e bruciano una grande quantità di energia cercando di rimanere la persona più intelligente nella stanza.
I manager intelligenti imparano rapidamente ad avvalersi dell'esperienza dei membri del team per creare prestazioni di gruppo e di gruppo e supportare lo sviluppo individuale. In altre parole, i manager intelligenti imparano a lasciare andare l'esperto su ogni argomento e sviluppare nuovi esperti nei loro team.
Ciò che hai ottenuto qui non lo taglierà andando avanti
Per molti manager alle prime armi abituati a servire come esperti nei loro ruoli come contributori individuali, lasciare andare questa parte del loro ambiente di lavoro è difficile. Le persone che sono altamente competenti nel loro lavoro associano naturalmente il loro acume tecnico o specializzato con il loro successo - diventa parte della loro identità professionale e personale.
Quello che non riescono a riconoscere è che le regole di sopravvivenza e successo sono cambiate, con meno enfasi sulle loro conoscenze specialistiche e più sulla loro capacità di fornire risultati di business attraverso gli altri. L'incapacità di comprendere e adattarsi a questa nuova realtà crea una grande varietà di problemi per il manager e i membri del team.
Quando il manager agisce come esperto, appaiono le fratture da stress
Il manager che insiste nel mantenere il ruolo di esperto aggiunge stress alla sua squadra in vari modi. Alcuni dei più comuni includono:
- I membri del team percepiscono che la loro competenza tecnica è svalutata dall'insistenza del manager nel fornire tutte le risposte o avere sempre la risposta finale.
- Invece di creare un'atmosfera di squadra, il manager come esperto rafforza un ambiente gerarchico.
- Gli individui crescono risentiti nel tempo poiché riconoscono le loro idee e le loro opinioni non contano. Questo risentimento si manifesta sia come comportamento aggressivo o, ciò che il manager interpreta come atteggiamenti poveri.
- L'iniziativa personale svanisce quando i membri del team si abituano al gestore fornendo tutte le risposte.
- La performance generale risente di come l'ambiente di lavoro del gruppo diventa aspro e il gestore diventa sempre più un collo di bottiglia, con i membri del team che lo aspettano per valutare ogni problema.
Quando i nuovi manager devono affondare o nuotare
La transizione dal singolo contributore al manager è impegnativa. Il tasso di burnout o di abbandono dei primi manager è inaccettabilmente elevato in molte aziende in gran parte perché vi è poca formazione avanzata offerta e ancora meno coaching post-promozione. Molti manager sono lasciati affondare o nuotare con i loro nuovi compiti. Di fronte a un alto grado di ambiguità riguardo al loro nuovo ruolo, ritornano naturalmente a ciò che ha funzionato per loro storicamente: la loro capacità di affrontare problemi difficili attingendo alle loro conoscenze specialistiche.
Se ti ritrovi a vivere attraverso uno scenario simile, ecco sei idee per facilitare il passaggio da esperto a manager senza introdurre le fratture da stress sopra descritte.
Sei idee per aiutarti a passare dall'esperto in solitario al manager efficace
- Ripensa la tua missione. Come manager, la tua nuova missione è creare un ambiente di lavoro con il tuo team che li incoraggi a fare del loro meglio. La tua esperienza tecnica non è mai il punto focale. Permettere ai membri del tuo team di sviluppare e quindi mostrare le loro competenze va al cuore della tua missione.
- Concentrati sulla coltivazione della fiducia. Affermare continuamente la tua competenza tecnica combatte il processo di costruzione della fiducia. Invece, fai domande e incoraggia le persone a offrire e perseguire le loro idee. La tua volontà di farli sperimentare e persino inciampare mette in mostra la tua fiducia e il tuo sostegno.
- Insegnare. C'è una differenza tra la cooptazione del lavoro dei membri del tuo team che forniscono risposte o contromisure e insegnando loro ciò che sai. I manager che insegnano, in particolare a livello di prima linea, stanno supportando lo sviluppo dei membri del loro team in modo convincente.
- Resisti al tuo istinto di rispondere e, invece, fai una semplice domanda . La domanda più importante che un manager può utilizzare quotidianamente quando i membri del team raggiungono l'orientamento è: "Non sono sicuro. Cosa pensi che dovresti fare? " Il tuo istinto è ovviamente quello di rispondere all'inchiesta iniziale basata sulla tua competenza tecnica. In molti casi, la risposta potrebbe essere dolorosamente ovvia per te. Ciò nonostante, la cosa migliore da fare è sopprimere l'impulso di offrire una risposta e chiedere le loro idee. In questo modo, stimoli il pensiero critico e dimostri di avere fiducia nelle persone per pensare e agire per se stessi.
- Promuovere il team e l'apprendimento individuale . Una parte fondamentale per riuscire nella tua missione a creare un ambiente di lavoro che incoraggi la crescita e le prestazioni è quello di modellare i comportamenti essenziali per l'apprendimento. Investi nei membri del tuo team, ove possibile. Mandali a corsi di formazione tecnica o su argomenti. Dare loro il tempo di partecipare a seminari o webinar educativi. Costruisci una biblioteca di risorse del team. Incoraggiali a insegnare al gruppo ciò che apprendono dai loro sforzi.
- Utilizzare un feedback positivo per rafforzare l'iniziativa individuale e di squadra . Oltre alle azioni di cui sopra, è essenziale per te offrire un feedback positivo a individui o gruppi che manifestano iniziative e affrontano i problemi difficili sul posto di lavoro. Rendi prezioso il tuo feedback specificando i comportamenti positivi e l'impatto che hanno sui risultati. Risciacquare e ripetere ogni giorno.
La linea di fondo
Il successo come manager è meno il tuo acume tecnico e più sulla tua capacità di tirare fuori il meglio dagli altri. L'esperienza che ti ha servito così bene in passato deve ora passare in secondo piano rispetto alle nuove competenze incentrate sul sostegno e sullo sviluppo degli altri. Inizia rifocalizzando la tua missione professionale e poi concentrati sulla coltivazione di un nuovo livello di abilità che sosterrà la tua crescita come manager e leader.