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Ottieni suggerimenti su come supportare il tuo primo manager

Il duro lavoro di sviluppo di un nuovo manager inizia, non finisce, al momento della promozione. Sfortunatamente, troppi manager senior si sbagliano completamente. Identificano un individuo con "potenziale di leadership", estendono una promozione, finanziano un corso di formazione e poi procedono a scomparire, lasciando il manager alla prima occasione a flagellare e spesso fallire.

Questa formula imperfetta è dolorosa per tutte le persone coinvolte e costose per l'organizzazione. Purtroppo, questo processo viene ripetuto più e più volte nelle nostre organizzazioni. Quando si affronta questo problema in workshop e programmi di coaching, emergono una serie di temi comuni, tra cui:

  • I manager della prima volta spesso descrivono di essere lasciati a "affondare o nuotare" nel loro nuovo ruolo. Armati di un piccolo contesto per le sfide di dirigere e sviluppare gli altri, i manager dei novizi ricorrono spesso al morale uccidendo le pratiche di micro-gestione e dittatoriali.
  • I dirigenti senior spesso descrivono il fatto di credere che la formazione "sul posto di lavoro" sia il migliore e l'unico modo per imparare a gestire gli altri. Citano la propria esperienza nell'essere "gettati nel fuoco" nel loro primo ruolo dirigenziale.
  • I nuovi manager descrivono quasi universalmente il bisogno di più coaching, feedback e feed-forward per supportare l'apprendimento.
  • I membri del team di manager non guidati per la prima volta esprimono una notevole frustrazione per i comportamenti e gli stili aberranti dei loro boss. Desiderano che l'osservazione, il coaching e la formazione continua fossero parte del processo di start-up per il loro nuovo manager.

Metti fine a questo approccio sciatto allo sviluppo di un nuovo talento di leadership.

Se sei impegnato nell'identificazione e nella gestione di supervisori e manager per la prima volta, il tuo impegno per le seguenti attività di mentoring e coaching ridurrà in modo significativo le probabilità di esaurimento del manager per la prima volta.

Rimanere coinvolti, indipendentemente dalle altre priorità di pressione

Questo punto è fondamentale. Il successo o il fallimento di questa persona è responsabilità dell'utente. Sono un riflesso di te e della tua leadership, e lo devi a te stesso, al nuovo manager e al team esteso per fare tutto ciò che è in tuo potere per aiutare il processo di start-up.

Sfida tempestivamente il nuovo manager per definire l'approccio e i valori della leadership

Una domanda potente che ripeto regolarmente e che funziona perfettamente qui: " Alla fine del tuo tempo con questo team, cosa vuoi che dica di averlo fatto?" Adoro la pratica di sfidare manager a tutti i livelli per articolare ciò che stanno per e per cosa vogliono essere conosciuti. Mentre le nostre prospettive cambiano nel corso del tempo, la gestione di questa attività con un manager per la prima volta lo obbliga ad articolare la filosofia e i valori della leadership.

Osserva il nuovo manager e offri tempestività, feedback comportamentale e feed-forward

Nulla batte l'osservazione su una varietà di impostazioni per sviluppare una comprensione di dove un individuo sta riuscendo e lottando. Anche se non vuoi essere presente costantemente, una miscela di osservazioni pianificate e spontanee ti aiuterà a fornire feedback significativi e indicazioni di coaching.

Estendi i programmi di formazione oltre la classe e sul posto di lavoro

Troppo spesso, l'apprendimento termina con il programma di allenamento. Lavora duro per aiutare il tuo manager a implementare, applicare ed estendere la formazione oltre l'evento reale. Incoraggia l'individuo a sviluppare e presentarti con un piano d'azione post-programma. Ricordarsi di esaminare i progressi rispetto al piano nelle sessioni di coaching regolari.

Incontra le reazioni dei singoli membri del team di New Manager

Questa idea è spesso controversa. Non dovrebbe essere. Fai capire al tuo nuovo manager che continuerai a parlare con i membri del suo team e ascolterai attentamente le loro prospettive per suggerimenti su potenziali punti di forza e lacune. Assicurati di far sapere al tuo superiore che non utilizzerai questo input per esprimere un giudizio, ma piuttosto per aiutare a identificare ulteriori aree di osservazione e un possibile coaching.

Incontrarsi regolarmente con il nuovo manager e utilizzare domande, non dichiarazioni per promuovere la riflessione e l'apprendimento

  • Come te la passi?
  • Cosa sta funzionando?
  • Cosa non lo è?
  • Qual è la parte più difficile del nuovo ruolo per te?
  • Come percepisci che le persone ti rispondono?
  • Perché?
  • Cosa pensi che dovresti fare al riguardo?
  • Cosa farai diversamente la prossima volta?

Arruolare un peer-manager con esperienza da servire come sounding board per il nuovo manager

Il tuo coinvolgimento non è inestimabile, tuttavia, aiuta se il nuovo manager ha un peer per discutere di problemi difficili e condividere esperienze.

Sfida il tuo nuovo manager con una serie di assegnazioni sempre più difficili

Poiché il tuo manager dimostra competenza ai fondamentali, aumenta la portata e l'ampiezza delle sfide. Chiedere al nuovo responsabile di condurre un'iniziativa per risolvere un particolare problema. Successivamente, chiedi al manager di formare e allenare ma non guidare una squadra alla ricerca di un particolare problema. L'esposizione tempestiva e deliberata a sfide sempre più difficili turberà lo sviluppo e aiuterà a identificare ulteriori punti di forza e lacune.

Dare un nuovo out al nuovo manager durante il primo anno.

Non tutti sono tagliati per la gestione. Se tu o entrambi decidete che non funziona, fornite un percorso di uscita e permettete all'individuo di tornare a un ruolo di contributore. La promozione non dovrebbe mai essere una prigione o ergastolo. Né questa iniziativa di sviluppo dovrebbe costarti un buon impiegato.

The Bottom-Line for Now

Sviluppare i talenti della leadership nella tua squadra e nella tua azienda offre un notevole ritorno sull'investimento. Dai priorità ai tuoi sforzi di conseguenza.


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