Attività commerciale

Sviluppa dirigenti utilizzando la matrice di rendimento delle 9 caselle

Pubblicato il 13/12/2015

Questo è il quarto articolo di una serie che copre l'uso delle prestazioni a nove caselle e la matrice potenziale per la pianificazione della successione e lo sviluppo della leadership.

Altri nella serie includono:

8 motivi per utilizzare la matrice a nove caselle per la pianificazione e lo sviluppo della successione

Come utilizzare la matrice a nove caselle per la pianificazione e lo sviluppo della successione

7 modi per valutare il potenziale di leadership utilizzando la matrice nove caselle

Quando si utilizzano le prestazioni e la matrice potenziale (nove caselle) per valutare i leader, alcune organizzazioni valuteranno ciascun dipendente, quindi discuteranno lo sviluppo durante una riunione di follow-up o, nel peggiore dei casi, per nulla.

Discutere le strategie di sviluppo specifiche per ciascun dipendente come parte della discussione sulla valutazione è una best practice emergente. In questo modo, le informazioni sui punti di forza e di debolezza sono fresche nella mente di tutti, ed è una naturale transizione verso strategie per spostare ciascun dipendente al prossimo livello di prontezza.

Mentre potrebbe non esserci il tempo di discutere ogni dipendente sulla griglia di nove caselle, si dovrebbe discutere di un alto potenziale di sviluppo dei dipendenti. Questi sono i dipendenti che molto probabilmente finiranno nelle liste di pianificazione della successione, quindi ha senso coinvolgere l'intero gruppo dirigente nel brainstorming delle strategie di sviluppo per questi dipendenti.

Ecco le linee guida generali di sviluppo per ciascuna delle nove caselle.

Queste sono solo linee guida generali e il giudizio deve essere applicato a seconda del contesto e delle diverse esigenze del leader individuale.

Vorrei anche mettere in guardia contro la tentazione di creare etichette carine per ciascuna delle nove caselle (cioè "stelle nascenti" o "esecutori stabili") o un elenco di caratteristiche descrittive per ciascuna delle nove caselle.

Queste etichette e / o descrittori in genere causano solo confusione e aggiungono poco valore alla discussione.

1A (alto potenziale, alte prestazioni): vedere che cos'è un "alto potenziale"?

  • Assegnare compiti, cose che non sanno già come fare, compiti che li portano oltre il loro ruolo attuale; alto profilo, dove le puntate sono alte
  • Dare loro un incarico "start-up", qualcosa che nessuno ha fatto, un nuovo prodotto, processo, territorio, ecc.
  • Offri loro un incarico "aggiustatutto", una possibilità di intervenire e risolvere un problema o riparare il caos di qualcun altro
  • Job change, rotations, job swap; un'opportunità per sperimentare un ruolo nuovo di zecca, a breve o lungo termine
  • Aiutali a costruire relazioni interfunzionali con altri giocatori A
  • Trovali un mentore - almeno un livello in su. Fornire un coach interno o esterno e / o accedere a opportunità di formazione esclusive
  • Accesso a riunioni, comitati, ecc. A un livello superiore; esposizione a senior manager, VP; consigli consultivi, consiglio di amministrazione
  • Fai attenzione ai segni di burnout
  • Osservare i segni dei rischi di ritenzione; sapere come "salvare" un hi-po (alto potenziale)
  • Prossimo livello di esposizione, responsabilità, ombra

2A (alto rendimento, moderato potenziale):

  • Attività di sviluppo simili a 1A
  • La differenza è spesso il grado di "prontezza" per ruoli più grandi. Lo sviluppo è la preparazione per opportunità a lungo termine
  • Continua a valutare il potenziale

3A (alto rendimento, potenziale limitato):

  • Chiedi cosa li motiva e come vogliono svilupparsi
  • Fornire riconoscimento, lode e premi
  • Fornire opportunità di sviluppo nel ruolo attuale, per sviluppare capacità e conoscenze sempre più profonde
  • Fornire un feedback onesto sulle opportunità di avanzamento se richiesto
  • Osservare i segni dei rischi di ritenzione; saper "salvare" un "hi-pro" (alto professionista)
  • Chiedi loro di essere mentori, insegnare e istruire gli altri
  • Consentire loro di condividere ciò che sanno, le presentazioni alle riunioni aziendali, le conferenze esterne, per essere "l'esperto molto apprezzato"

1B (buona / media performance, alto potenziale):

  • Attività di sviluppo simili a 1A
  • La differenza è il livello attuale delle prestazioni
  • Concentrati maggiormente sulle lacune di competenza che le trasferiranno dalla performance B alla A; buona a grande prestazione
  • Fornisci un feedback sincero ed esprimi la tua fiducia

2B: (buona / media prestazione, moderato potenziale):

  • Potrebbe non essere desideroso o in grado di avanzare; non spingerli, permetti loro di rimanere dove sono
  • Controllo continuo della disponibilità ad avanzare, delocalizzare
  • Fornire occasionali opportunità per "testarli"
  • Fornire assegnazioni di stiramento
  • Fornire coaching e formazione
  • Aiutali a passare da "buono a grande"
  • Dì loro che sono valutati
  • Ascolta le loro idee
  • Lodate le loro realizzazioni
  • Fidati di loro

3B (buona / media prestazione, limitato potenziale):

  • Combinazione di gestione delle prestazioni, formazione e coaching per aiutarli a passare da okay a bene
  • Fornire un feedback onesto sulle opportunità di avanzamento se richiesto

1C (scarso rendimento, alto potenziale):

  • Scopri la causa principale delle scarse prestazioni e insieme sviluppare un piano d'azione per migliorare
  • Considerare di spostare l'alto potenziale in un ruolo diverso (potrebbe essere stato inadeguato)
    Fornire supporto aggiuntivo, risorse
  • Cerca i modi per "allegare" a 1As, 1Bs o 2As
  • Dopo un ragionevole periodo di tempo, se le prestazioni non migliorano, riesamina la tua valutazione potenziale

2C (spesso utilizzato per leader troppo nuovi per valutare):

  • L'attenzione si concentra su orientamento, orientamento, costruzione di relazioni
  • Fornire un mentore alla pari
  • Fornire un nuovo training formale per i leader

3C (scarso rendimento, potenziale limitato):

  • Utilizzare un approccio di gestione delle prestazioni, non un approccio di sviluppo
    Piano d'azione di miglioramento rispetto a un IDP
  • Chiarire le aspettative
  • Identifica e rimuovi i bloccanti, scarsi performer che ostacolano potenziali elevati
  • Fornire obiettivi chiaramente definiti
  • Sii esplicito sui modi in cui devono migliorare
  • Fornire assistenza e feedback correttivi
  • Dopo aver provato tutto quanto sopra, dopo un ragionevole periodo di tempo, sposta la persona fuori dal ruolo. Ignora o passa al ruolo di contributore individuale


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