Il budget e la previsione bottom-up funzionano dalla teoria che la stima più accurata di un grande aggregato è meglio prodotta stimando le sue parti componenti e sommandole. Gli esempi seguono di seguito.
Le metodologie bottom-up sono impiegate in molti scenari analitici, ad esempio da economisti, econometrici, esperti di gestione, analisti finanziari, analisti finanziari, analisti finanziari, chief financial officer (CFO) e controllori, tra gli altri. Come punto di paragone, vediamo anche la nostra discussione sull'approccio dall'alto verso il basso per il bilancio e le previsioni. Entrambi i processi sono spesso utilizzati simultaneamente, operando come controlli l'uno sull'altro.
Esempi in Budgeting
Nella produzione di budget delle spese aziendali, budget delle entrate e budget di capitale, un approccio bottom-up comporterebbe innanzitutto la definizione al livello più dettagliato di ciascun elemento pubblicitario di reporting gestionale, per ogni unità o reparto di reporting all'interno della gerarchia dei report di gestione. Secondo questo approccio, i budget aggregati a ciascun livello superiore di una gerarchia sarebbero prodotti aggiungendo i budget al livello immediatamente inferiore.
Inoltre, nelle situazioni in cui un dipartimento di bilancio aziendale impone un approccio veramente bottom-up, ogni reparto o unità aziendale dovrebbe lavorare al rialzo dalla proiezione di ogni voce di spesa e di entrate. Ad esempio, il budget di un reparto per il personale potrebbe includere previsioni precise sugli stipendi e sui bonus per ogni individuo proiettato sul personale (tenendo conto esattamente quando si prevede di aggiungere nuovi assunti). Quindi spingono la spesa per i benefit dei dipendenti da questi dati salariali, e forse anche i costi di occupazione, in base alle ipotesi standard di metratura per ciascun dipendente (adeguando le differenze nello spazio ufficio relative a grado, titolo di lavoro o grado di stipendio).
Esempi nella previsione delle vendite
Un approccio dal basso verso l'alto per la previsione delle vendite produce stime per ogni specifico prodotto o componente, ed eventualmente anche per altre dimensioni come canale di vendita, area geografica, tipo di cliente e / o cliente specifico. Ancora una volta, le previsioni per classi più ampie di prodotti o componenti, nonché per aggregati più ampi di canali di vendita, regioni geografiche, tipi di clienti e categorie di clienti, verrebbero prodotte aumentando le previsioni già fatte a livelli molto più specifici.
Punti di forza dell'approccio dal basso verso l'alto
La previsione e il bilancio in modo bottom-up hanno la forza di forzare l'attenzione su specifiche categorie di spesa, produzione e entrate, necessarie per pianificare e gestire le attività di singole unità di reporting, dipartimenti, impianti, ecc. Impostazione assunzioni, pianificazione e i piani di produzione, ad esempio, richiedono tale specificità.
Debolezze dell'approccio dal basso verso l'alto
In alcuni casi, le previsioni a bassi livelli di aggregazione e alti livelli di specificità, una volta consolidate in livelli più elevati di aggregazione, tendono ad essere molto meno accurate delle previsioni prodotte dall'inizio rigorosamente a livelli più altamente aggregati. È perché gli errori fatti a livelli più specifici possono aggravarsi nel processo di aggiunta delle previsioni e delle stime più dettagliate. Ciò è particolarmente vero se gli errori di proiezione ai livelli più dettagliati tendono a andare in una direzione (cioè verso tutti sopra o sotto le stime), piuttosto che esibire pattern casuali di sovra e sotto stime.
Per essere più specifici, nei processi di budgeting c'è un pregiudizio intrinseco per le previsioni a basso livello e le liste dei desideri per chiedere una spesa e un numero di dipendenti eccessivi, mentre si proiettano entrate eccessivamente basse. È nell'interesse dei direttori di linea registrare i bisogni di più risorse di quanto sia assolutamente necessario impegnandosi a generare meno profitti e generare profitti di quanto dovrebbero essere in grado di produrre. Si tratta di giochi legati al benchmarking e al compenso delle prestazioni, al fine di aumentare le probabilità che superino gli obiettivi e vengano quindi ricompensati di conseguenza.
Allo stesso modo, nelle previsioni di vendita, vi è una normale inclinazione per i team di vendita e i responsabili di prodotto di inserire stime lowball, per gli stessi motivi espressi immediatamente sopra rispetto al budget.
Una soluzione
Per molti anni, la divisione Western Electric di AT & T, il vecchio produttore di apparecchiature Bell System, ha utilizzato un processo di previsione delle vendite che la sua gestione ha spesso definito come "bottom up, top down e middle out". In altre parole, una solida metodologia bottom-up è stata confrontata con i risultati di un approccio top-down. Seguì un processo di riconciliazione in cui le dettagliate proiezioni bottom-up furono aggiustate per adattarsi agli aggregati che la direzione decise, in un modo che era più artistico che scientifico, aveva più senso.